Как быстрее принимать бизнес-решения и минимизировать риски: топ-5 факторов
Известный бизнес-консультант и специалист в области эффективного менеджмента Ицхак Адизес написал в одной из своих книг: «Надолго откладывать решение опасно. Если вы будете с ним тянуть, то эта ситуация станет новой реальностью: временное станет постоянным». С ним согласна адвокат, основательница юридического сервиса Platforma Ирина Цветкова — она выделила пять факторов, которые влияют на принятие решений в бизнесе, и дала советы, как в процессе повысить скорость и минимизировать риски.
Фактор № 1. Характер
Философы Древнего Китая и современные социологи убедительно доказывают, что характер, который во многом формируется в первые три года жизни, не является ключевым элементом успешногочеловека.
Стив Джобс и Билл Гейтс в книге Уолтера Айзексона «Стив Джобс» предстают как две полярные модели поведения в бизнесе, в принятии решений. Горячий, импульсивный, харизматичный Джобс, принимающий большинство решений стремительно и на основе интуиции, и холодный, расчетливый, рациональный Гейтс, взвешивающий все за и против и четко следующий законам формальной логики. Оба успешны. Как это стало возможным? Они точно знали свои сильные стороны и умели ими пользоваться для достижения поставленных целей.
Я считаю, что скорость принятия решений — врожденное качество. Многие бизнесмены, которые быстро принимают решения, столь же быстро передвигаются, говорят, думают. Но эту скорость можно увеличить. Например, следуя так называемому методу самурая: решение должно быть принято за семь вдохов и выдохов, а если задача не решена, она должна быть отброшена.
В 2016 году в Лондоне я готовилась получить степень магистра права(LLM) и писала работу по финансированию судебных процессов. И тогда же моментально приняла решение создать собственный бизнес, как только поняла, что это может заработать в России. Причем я даже не стала ждать возвращения в Россию: продолжая учиться в Великобритании, нашла проектировщиков и уже через девять месяцев запустила онлайн-проект. И теперь я думаю: если бы не решила сделать все так быстро тогда, эта ниша уже перестала бы быть «голубым океаном», где много перспектив и почти нет конкурентов.
Фактор № 2. Общественное мнение
Когда вы изучаете мнение о своем продукте, положительный ответ на вопрос о его будущей судьбе не означает, что при тестировании прототипа или уже после выхода на рынок товар/услуга будет хорошо продаваться. Люди по своей природе врут или просто не хотят вас обидеть.
Роберт Фитцпатрик в книге «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?» советует не задавать прямые и закрытые вопросы типа «купите ли вы у меня этот товар?», «закажете ли услугу?», «нравится ли эта ниша для бизнеса?».
Вообще, задача опроса общественного мнения — скорректировать знание о потребностях целевой аудитории и о готовности платить за те или иные товары или услуги, но не с точки зрения идеи, а опираясь на ответы реципиентов о прошлом опыте покупок или об абстрактных мечтах/намерениях в будущем.
Так что не предлагайте никому оценить вашу идею. Общественное мнение порождает сомнения и убивает скорость — ключевой фактор успеха.
Если бы я до запуска своего проекта стала спрашивать специалистов в России и на Западе, наткнулась бы на скепсис и множество отрицательных мнений, начала бы сомневаться и упустила свободную нишу.
Фактор № 3. Риски
Очевидно, что у быстрых решений есть обратная сторона — высокая вероятность ошибки. Психолог Даниэль Канеман, в 2002 году получивший Нобелевскую премию по экономике «за исследование формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности», в своей книге «Думай медленно… решай быстро» объяснил особенности ошибок при принятии решений, некоторые из которых стоят компаниям миллиарды
Ошибки происходят, когда под влиянием сиюминутных факторов и эмоций (например, после ссоры с коллегой или близким человеком) руководитель не принимает в расчет тот или иной важный фактора, задействуя только быстрое мышление и не подключая медленное, которое отвечает за глубокий анализ и проработку информации.
Свести к минимуму негативные последствия быстрых решений помогут четкие алгоритмы, чек-листы, формализация некоторых процедур, а также автоматизация процессов.
Шанс принять правильное решение значительно увеличивается, если перед глазами находятся все возможные варианты. То же самое верно в отношении вашего клиента: если он сможет видеть и сравнивать одновременно несколько моделей, условно, телефонов или автомобилей (такая опция часто встречается на сайтах), это облегчает работу мозга и усиливает лояльность по отношению к компании.
Решения, которые принимаются на основе только одного варианта, гораздо чаще оказываются проигрышными по сравнению с теми, при принятии которых учитывают альтернативы. В свое время профессор Университета штата Огайо и Университета Стратклайда Пол Натт, проанализировав 168 бизнес-решений СЕО и СОО, пришел к выводу, что лишь 29% топ-менеджеров рассматривают более одной альтернативы, при этом долгосрочный эффект решений типа «да или нет» оказался неудачным в 52% случаев. Для сравнения: когда рассматривались две и более альтернатив, неудачными оказывались 32% решений.
Фактор № 4. Команда
Бизнес-консультант Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» делает акцент на том, что долгосрочное процветание компании зависит не от решений лидеров-«звезд», а от систематической работы менеджеров, которые держат под контролем определенные сегменты бизнеса.
Поэтому одна из ключевых задач лидера — создание взаимодополняющей команды, в которой каждый игрок превосходит лидера в определенной области знаний или навыках.
Принять стратегически важное решение — половина дела: важно, кто и как это решение будет исполнять, а также как эти люди будут справляться с принятием решений в собственной зоне ответственности ежедневно.
Фактор № 5. План следующих шагов
Вряд ли Ричард Брэнсон, запуская в 22 года звукозаписывающий лейбл Virgin Records, уже представлял будущую авиакомпанию и членов британской королевской семьи, с которыми впоследствии подружилась его собственная семья, и знаменитостей типа Мадонны в качестве пассажиров.
В точке А можно только догадываться о задачах и перспективах точки B. Если вы приняли решение, идите к нему, выполняя задачи постепенно.
Не пугайте себя в ежедневной работе размахом и объемом — просто разделите проект на части и завершайте их. Так вы сможете быстро запустить то, на что, казалось бы, должны были уйти годы.Один из принципов прорывного Agile-манифеста гласит: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Предусмотреть все в самом начале невозможно — но небольшие спринты с четкими краткосрочными целями помогут двигаться к цели шаг за шагом, не пугаясь масштаба и длительности реализации проекта.
---- Rusbase
Есть интересное дело, тема для обсуждения или новость? Пишите нам на press@platforma-online.ru
