Николай Покрышкин: «Растим команду универсальных бойцов»

Юридическая фирма «Кульков, Колотилов и партнеры» была создана в феврале 2015 года тремя партнерами Максимом Кульковым, Олегом Колотиловым и Николаем Покрышкиным.

Сегодня нас двадцать восемь человек, расположившихся на двух этажах просторного лофта. Шестнадцать - юридический персонал, двенадцать - блок поддержки. Блок поддержки позволяет разгрузить юристов от всей неюридической работы, которую во многих фирмах традиционно выполняет большинство помощников и даже младших юристов. 

Мы не используем помощников юристов в качестве умных курьеров: они не ездят знакомиться с материалами дела с фотоаппаратом в руках, не делают описи папок, не выполняют функции по доставке документов и т.п. Для этого есть специально обученные люди, которые с той же эффективностью делают эту работу, но их время стоит нам и клиентам значительно дешевле.

Наши помощники занимаются исключительно аналитической, юридической работой. Мы учим их практическим навыкам профессии, а не секретарской работе. 

Серьезная конкуренция не позволяет забивать гвозди микроскопом и одновременно получать хорошую прибыль. Тут уж приходится выбирать – и мы предпочитаем прибыль. 

Мы заложили фактор максимальной «выжимки» лучшего из людей в качестве основы процветания фирмы. 

В отличие от галер, на которых «выжимка» означала истощение и угасание «сотрудников», в сфере интеллектуальной деятельности этот болезненный процесс на пользу обеим сторонам: и работодателю, получающему качественный результат, и работнику, растущему семимильными шагами. 

– Знаю, что у вас очень сплоченный коллектив, и вы создали свою музыкальную студию.

 Студию могу показать. 

– Наверное, сплоченность, общие интересы серьезно влияют на постоянство кадрового состава. 

Это важно. Потому что удерживать каждого, трясясь по ночам, а вдруг человек уйдет, не разумно. 

Мы стараемся воспроизводить модель обучения для младших, средних сотрудников, у нас есть корпоративные стандарты. В случае, если кто-то уходит, мы можем относительно безболезненно в разумные сроки закрыть позицию новыми людьми. 

Понятно, что у всех есть лучшие черты, которые мы стараемся развивать, но при этом у нас есть плановая программа обучения юридического персонала, серия тренингов, большинство из которых партнеры проводят самостоятельно. Они касаются подготовки письменных документов, процедур их согласования, выступлений в судах, подготовки презентаций, переписки. Плюс обязательно языковые тренинги с носителем языка. 

Таким образом, мы стараемся минимизировать возможные негативные последствия потери сотрудника. Ведь иногда они уходят, абсолютного отсутствия текучки нет.  Но все, кто уходил, уходили в хорошие места и на хорошие позиции – например, партнеров. 

Думаю, им было сложно сделать выбор, у нас дружная команда, которая вместе не только потому, что есть интересные проекты, деньги и перспективы, но и  потому что люди нравятся друг другу, им хорошо вместе работать и отдыхать. Можно сказать, что быть друзьями с членами своей команды – это максимально прагматичное бизнес-решение.

Да. Думаю, это будет некоторый инсайт для рынка. Извне мы партнеров не рассматриваем, но делаем ставку на наши кадры. Надеемся, в будущем мы сможем делить с ними радости и тяготы партнерского бытия. 

–  А вы их предупреждаете об этом? 

Конечно. 

–  Проводите совещание раз в год или даже чаще, на котором обсуждаете сильные стороны каждого сотрудника и объявляете о возможном  продвижении?

Де-факто обратную связь мы стараемся давать каждому сотруднику ежеквартально или хотя бы раз в полгода. Рассматриваем достижения  за прошедший период, стимулирование, вознаграждение дополнительное за успешные проекты. Обозначаются точки роста, по которым необходима дальнейшая работа, согласовываются сроки, условия, по которым мы будем считать, что поставленная задача выполнена и необходим дальнейший рост.

 «Через полгода ты станешь партнером», – так  мы еще никому не говорили. НО видим, что  есть люди, у которых партнерство – это реальная среднесрочная перспектива.

Многие классические российские фирмы привыкли к концепции, что есть один, два, три партнера на всю жизнь, а все остальные – наемные работники. Это не слишком прагматично. Если человек действительно готов стать партнером, он прежде всего, повысит общую доходность бизнеса. За счет приведения новых клиентов, эффективной работы в проектах появится та дополнительная «копеечка», которую получат и  остальные партнеры. Но понятно, что мы очень тщательно отбираем сотрудников и, тем более, потенциальных партнеров. Мы очень пристальны и пристрастны при оценке перспектив партнерства, но открыты для тех, у кого есть задатки. 

– Расскажите подробнее про процесс отбора

Если говорить про найм младших сотрудников, то есть паралигалов и младших юристов, то первый этап – звонок. Во время звонка отсекается 70% соискателей.

Обсуждаем три очень простых вопроса. Первый – готовность к нашему режиму работы, который иногда подразумевает двенадцать, четырнадцать, шестнадцать часов работы, ночную работу, бесконечные командировки  и так далее. Очень часто выясняется, что люди к этому не готовы. Мы экономим время.

Второй вопрос – обсуждаем на английском языке пару-тройку интересных кейсов, предложенных кандидатом. По языку так же отсекается довольно большое количество кандидатов. Язык важен, потому что у нас примерно половина проектов подразумевает сильное языковое вовлечение. И даже на позицию паралигала кандидата без языка не рассмотрим.

И третий блок – это базовые вопросы гражданского права: второй-третий курс университета. Хорошего университета. МГУ, например.

Итак, первый этап – это разговор по телефону. Если человек его прошел, то второй этап – одна очная встреча в офисе, по ее итогам принимаем  решение: либо предлагаем двухнедельную полностью оплачиваемую  стажировку либо не предлагаем.

Затем следует стажировка. Мы смотрим, как человек вливается в коллектив, какие у него реальные качества, ведь на собеседование многого не поймешь. И уже по итогу стажировки делаем вывод: либо делаем предложение о постоянной работе либо просто оплачиваем отработанное время и вежливо прощаемся. Система очень эффективная, так как сильно экономит мое время, отсекая большую часть кандидатов от личной встречи.

 – Ограниченный список ВУЗов?

У нас есть список приоритетных ВУЗов.  При этом рассматриваем все резюме, автоматических фильтров не выставляем.

Далее смотрим на общий background: чем человек занимался, участвовал ли в игровых процессах, сферу научных интересов, опыт работы и т.д.

Понятно, что и в региональных ВУЗах, и в небольших ВУЗах Москвы есть звезды и сильные кадры, которые периодически выстреливают, в том числе и в ведущих фирмах, но статистически, в среднем три-четыре топовых ВУЗа дают значительно большую отдачу.

Условно говоря, проведя 20 собеседований в топовых ВУЗах, найдешь 2-3 человек, которых захочешь нанять. Проведя  20-30 собеседований по не топовым ВУЗам, в лучшем случае найдешь одного.

– Кадровые вопросы и маркетинг отданы на аутсорс или этими вопросами занимаются штатные специалисты?

Закрываем эти блоки своими силами.

 – Расскажите, как построено продвижение, через какие инструменты?  Знаю, что ваш сайт, например,  был признан лучшим в 2016 году по версии Best Law Firm Website.

Мы пришли к печальному выводу, что в очень многие маркетинговые инструменты, нужно погрузиться самостоятельно (каждому из партнеров). Конечно, это не означает, что мы сидели и сами руками сайт кодировали, но ни один веб-дизайнер не сможет понять и почувствовать, как именно нужно преподнести информацию о юридической фирме для потенциальных клиентов – юристов и не юристов из бизнес-сегмента. Это вопрос личного видения, наработок и опыта. Нас консультировал Хольгер Цшайге, за что мы ему очень благодарны. 

Работа над структурой документов, текстами требовала большого личного вовлечения партнеров. Мы воспринимаем сайт как лицо фирмы, которое многократно воспроизводится перед разными людьми. По этой причине мы не могли  просто отдать  свое лицо в работу кому-то со стороны: не хотелось, чтобы получился странный сайт, из содержания которого непонятно, зачем вообще владельцы фирмы решили его создать. 

Условно разделим на два направления – прямого и косвенного действия.

У нас два канала прямого действия: первый - рекомендации клиентов или коллег, с кем мы работали по тем или иным проектам. Второй –  тендеры, питчи и так далее.

Вся остальная часть маркетинга редко напрямую приводит клиентов, но она крайне важна для того, чтобы создать и поддерживать образ топовой фирмы. Сюда входят конференции, публикации и позиции в рейтингах. 

Конференции. Активное участие и выступление. Не просто формальное для галочки, а по глубокой теме, которая волнует людей. Плохое выступление, либо посредственное – это даже хуже, чем его отсутствие. Оно должно быть либо блестящим, либо никаким. Увы, многие этого не понимают. Я не редко  прихожу на конференции и вижу, как люди, которые для галочки пришли туда рассказать что-нибудь, вещают об очевидных вещах сухим языком. Люди в зале тратят свое время, не получая нужного впечатления, люди на сцене тратят свое время, не рассказывая ничего интересного, и тоже ничего не получают. 

Когда после конференции подходят люди и начинают переговоры о сотрудничестве – это отличный показатель удачного выступления. 

Талантливая публикация. У нас были клиенты – банки, которые приходили после статей. Это бывает не часто. Реже, чем после выступлений, но это поддержание своего присутствия  в специальной юридической литературе, которую выписывают определенные банковские структуры. 

Создание образа. Важная часть – участие в рейтингах. Иностранным заказчикам очень трудно понять специфику российского юридического рынка. Они не знают, кто здесь кто. Для них рейтинги очень много говорят. И поэтому корректно представлять свой фактический опыт в заявках на рейтинги очень важно. 

Понятно, что в Москве все знают, что Кульков молодец, кто-то знает, что Покрышкин тоже ничего. А потенциальные клиенты из Лондона могут не знать этого.  В Лондоне еще знают Максима Кулькова, но в Китае - уже не знает никого. И для них очень важен наш рейтинг. 

– Вы вышли на китайский рынок?

Была пара проектов. Очень интересная, специфическая манера и формат работы с Азией. Пока мы больше ориентированы на Европу, но, разумеется, открыты для всех групп клиентов из всех юрисдикций. 

– Социальные сети?

Социальные сети служат поддержкой, трансляцией сообщений о тех направлениях, которые я уже озвучил. То есть там транслируются либо новости о выступлениях, либо новости о публикациях и сами публикации. Это дополнительное покрытие аудитории - не только тех, кто купил журнал и прочитал его, но и отдельных людей из сферы общения. В Facebook и LinkedIn мы стараемся быть довольно активными. 

– Facebook – основная социальная сеть?

Конечно. LinkedIn существует, но последние года три он превратился в площадку, на которой многие пишут, но никто не читает. Ее все воспринимают, как сугубо рабочую, и в свободную минуту мало кто откроет LinkedIn и начнет  читать рабочие новости. 

А Facebook позволяет сочетать  формальные  рабочие  новости и личные события.  И за счет этого выше количество читающих в Facebook - сегодня про твою собаку, а завтра про твою новую статью. 

Кроме базовой IT-поддержки, которая сводится к правовым базам и офисным системам, у нас есть системы учета времени, например, Bill4Time. Есть система документооборота, файлового хранения. Мы сейчас на распутье: размышляем о модификации и установке новой CRM, смотрим на различные варианты, которые появились для юристов. 

Есть масса юридических фирм, где устоялись эффективные CRM-системы. Наша неплохая, она нашим потребностям отвечает, но мы хотим сделать шаг вперед. 

– То есть вы чувствуете, что что-то вы упускаете в эффективности?

Не критично. Это не касается юридической работы, эффективности реализации проектов в интересах клиентов.  Это отчасти касается менеджмента и управления административной частью, эффективности маркетингового направления, бухгалтерских вопросов, выставления счетов. 

– А как вы с командой расцениваете будущее юридической профессии в связи с роботизацией, LegalTech-технологиями? 

Нам нечего бояться. Вопрос  в автоматизации массовых работ, они будут оптимизированы,  если не полностью, то в существенной степени. 

То же, что делаем мы… Нас будут поддерживать, улучшать нашу работу, создавая  тот или иной софт, включая некий искусственный интеллект.  Заменит ли он нас? С точки зрения клиентов, по крайней мере по тем категориям сложности споров, которые к нам приходят, было бы неразумно заменять человека на робота. В ближайшие лет пятьдесят. 

– Софт, о котором вы говорите, уже создан, или это вопрос будущего?

Софт, способный убить стандартную работу,  уже работает в ряде банков. И я говорю не только про конструкторы документов, но и про некий базовый аналитический софт.

– Как относитесь к финансированию судебных процессов?

 Крайне положительно. 

Я считаю, что это очень эффективный инструмент,  тренд последних пяти лет. Есть английские и американские инвесторы. Они, правда, очень осторожно вкладываются в темы с российскими судами, но при этом, если тема международного арбитража, хоть и связанная с Россией, но взыскание будет идти не на территории России, а за рубежом, то инвесторы хорошо на это смотрят. 

– А вы уже прибегали к привлечению инвесторов для  своих клиентов?

Да, нам приходилось. Мы искали инвесторов и сделали это эффективно. Но без деталей.

– В каких случаях привлечение инвестора может быть интересно вашей фирме?

Например, в проектах, связанных  с поиском иностранных активов, обращения взыскания на них, когда кредиторы, как правило банки, не очень верят в то, что получится,  и  не готовы на внутренних комитетах выносить вопрос о серьезных затратах  на поиск активов.  И вопрос уже к инвесторам, готовы ли они  вложить деньги в эту рисковую затею.

– В  связи с экономической ситуацией в России каким-то образом изменили ценообразование?

Мы как отдельная фирма всегда работали в условиях кризиса (с февраля 2015 г.). По сравнению с предыдущим десятилетием работы больше, но она дешевле. Поэтому особенно актуален вопрос о максимально эффективном использовании ресурсов - личных и сотрудников, разделение функционала, освобождение юристов от технических вещей и так далее. Иначе не выжить. 

– А гонорар успеха: никогда или иногда?

«Иногда»; и при этом «никогда» в чистом виде.  То есть бывает сочетание разумной фиксированной компенсации расходов фирмы с гонораром успеха. Мы понимаем, что даже, если фирма не победила в споре, то мы, как партнеры, не получим прибыль с этого проекта; но, по крайней мере, отобьем расходы фирмы по ресурсам, которые были затрачены. А сверх этого базового покрытия расходов фирмы, можно вести переговоры о гонораре успеха.

 – Процент – это конфиденциальная информация?

Он очень сильно варьируется от проекта, а именно от суммы требований, от того, насколько мы реально верим в перспективы, судебного процесса и фактического взыскания. В нашей практике я помню вариации гонорара успеха от трех до двадцати пяти процентов.

 – Планируете расширять количество практик?

 Нет.  У нас богатое поле для деятельности: международный арбитраж, банкротство, иные коммерческие споры. Каждое из 3 направлений по-своему особенное, но, конечно, у них есть много общего.

Мы растим команду  универсальных бойцов, чтобы каждый из них мог пойти и в международный арбитраж, и в банкротство, и выступить представителем в коммерческом  споре, и имел навыки расследований. Для этого  все члены команды в обязательном порядке занимаются и тем, и другим, и третьим, и четвертым. Поэтому очень удобно формировать команду под каждый проект. Ты не думаешь, что: «Вот есть Вася… Вася это не умеет, а кто еще есть? Есть Петя, а Петя уже занят другими проектами…»  Конечно, учитываешь склонности сотрудников, но по любым спорам мы всегда сможем сформировать эффективную команду из тех людей, которые у нас есть. 

У вас есть миссия, не маркетинговая миссия для клиентов, а внутри команды у вас есть понимание, куда вы идете?

Мы горим  интересными, яркими проектами. Когда приходит новый, сложный, хороший, большой проект, и люди чувствуют, что, делая его, они профессионально растут, вот это и есть основной стимул для всех.    

---Мария Железнова